Monday Sep 26, 2022

快鱼:疫情之下线上线下加速融合建立全渠道数字化共享能力丨智零密码

零售行业千变万化,商家如何在应对“不确定”中做好“确定”?腾讯智慧零售推出“智零密码”专栏,邀请零售企业高层深度分享经营理念与宝贵经验,破解业绩增长的秘密。

疫情当前,全行业正遭受巨大冲击,“智零密码”邀请到多位零售企业高层,陆续分享他们在疫情期间快速部署,缓解危机的经验及心得,以期为众多顽强抗击疫情影响的零售企业带来借鉴,注入信心。

快鱼作为一家快时尚服饰零售企业,一直以高质量的服饰、平民化的价格得到消费者的喜爱。截至目前,快鱼品牌店铺已经覆盖全国近千城镇,门店数量达2000余家。 在布局线下门店的同时,快鱼也在腾讯智慧零售倍增团队的帮助下,拉新1300万数字化会员,上线了微商城和CRM系统,建立全渠道商品、会员、营销、发货和服务的数字化共享能力。

在疫情期间,快鱼利用小程序、微信群等工具,激励员工,发力社群运营,推广一线导购分销体系,加速线上线下融合,实现业绩增长。

本期“智零密码”,我们邀请到快鱼服饰CEO彭昕做客,与我们谈谈快鱼如何在疫情特殊时期也能突破增长困局,实现业绩上扬。

挑战是方方面面的。首先,我们原来主要业务还是集中在线下门店,疫情期间所有的门店都停业了,所以我们整个的线下收入基本为零。同时,我们线下门店的导购因为突然停业,很多人并不能及时回家,做好员工保障刻不容缓。我们广泛地联系了防疫物资的供应方及时采购物资,发放到我们的员工手上。

还有一个比较重要的是,我们合作的两百多家生产供应商,他们也碰到了和我们一样的情况,处在停业的状态,导致我们很多春夏服装的供应也处在一个停顿状态,很多货都会延迟交付。此外,虽然线下营业停止,但是我们合作门店的租金还是照常支付的,所以对整个成本的压力来说还是很大的。

首先,确保员工的安全是第一位的,我们公司由董事长带队,马上成立了疫情应急小组,及时部署和跟进疫情防护工作的落实,包括多渠道筹措防疫物资发放给我们的员工,同时统计每日员工的健康情况进行上报。其次,我们启动了企业微信的远程办公,来保障我们内部日常沟通的有效性。同时我们也跟供应商一起携手讨论具体的方案,共同渡过这个难关。

在经营上,我们也快速地利用小程序和微信群等智慧零售的工具,同时我们激励员工发力整个私域的社群运营,推广我们一线导购的分销体系。另外我们跟蘑菇街进行了直播合作,实现了微商城单日访客30万,成交150万的业绩。

其实在整个转型中,我们是快速做了一个线上的人货场的重构,原来我们在线下的人主要是门店的导购,货品也是基于线下的流通逻辑,场主要是我们的门店。疫情来了之后,我们转向智慧零售发力,线上的人其实大部分就变成了主播或具有一定粉丝流量的达人,商品也快速地跟我们电商的商品有效结合,场变成了微商城的直播间。包括后续在疫情缓解之后,门店的直播我们也会全力去推动,所以在整个疫情过程中,我们其实是把线下人货场的运营重新发力到线上。

快鱼此前积累的数字化能力在这一时期是否发挥了作用?又在此次疫情期间快速发展了哪些新的数字化能力?

其实去年我们就在腾讯智慧零售团队的帮助下,拉新1300万数字化会员,上线了微商城和CRM系统,建立全渠道商品、会员、营销、发货和服务的数字化共享能力,为疫情期间快速提升顾客服务能力奠定了基础。另外,在去年腾讯智慧零售组织的小程序倍增行动中,通过“门店-公众号-小程序”三大触点的优化,我们也积累了一些经验。正因为这样,当疫情来了,所有的线下生意停滞之后,我们就能全力的转型到线上的推广和经营中,同时也把原有线下的考核机制转为线上考核,有效地激励我们的全体员工去发力线上智慧零售的推广。

疫情期间,我们也快速推动导购社群分销,短视频和直播互动选款,展开全平台直播合作,加快供应链数字化协同,有效地提升了顾客体验。

在我们所有的会员管理中,我们认为“通过会员对品牌的忠诚度再去裂变新的会员”这种方式是一个非常重要的营销手段。所以我们在这次,特别注重了社群的分销体系建设。

在疫情期间,我们的所有措施其实都是为了提升顾客对商品的精准购买以及提升我们整个的客户体验。所以在选品部分,我们启动了视频和直播的选款。因为我们在之前,除了在微商城的会员营销之外,各个商品团队都建立了自己在微信上的铁粉群。我们的铁粉群都来自于我们的核心会员。我们会为这些核心会员建立不同的群,在上新的时候,通过短视频制作,跟这些粉丝了解他们的需求和反馈。还有我们也跟全网的选款、选品的大数据公司合作,了解全网的流行趋势,及时把握流行动态,这些我们都会反映在我们商品开发跟设计中。

我们认为在线上目前以直播为主导的销售模式,其实快速的反应能力是非常重要的,这一切都是围绕提升顾客体验来建立我们数字化的能力。

过往很多公司的线下门店零售体系、线上零售体系,以及会员体系都是各自独立的。原因主要是各自的运营目标是不一样的,而且原来的线上体系也是基于平台电商的逻辑来运营。但是在去年,我们在整合整个智慧零售的时候,发现每个公司其实获得流量拉新的能力跟入口是不同的,我们主要拉新的来源是基于线下门店的入口。

比如,我们每年卖一亿件衣服,如果客单价是两件的线万单,在门店里交易,有30%的复购,意味着有3500万个独立的消费者在我们线下的门店购物,所以门店是我们非常重要的流量入口,因此我们认为我们智慧零售的着重点还是以门店为支撑的。

我们建立社区营销的体系,导购一定是以就近的门店为中心,服务于他们日常触达的、原来就在线下门店购买的用户,同时为顾客提供全渠道和全时段的服务。另外我们也发现,即使我们同步在线上开展全域平台直播的合作,以及平台电商的合作,但其实对品牌忠诚度最高的还是私域的会员体系。所以我们认为,未来贯穿我们整个智慧零售的人货场的中心,还是以私域流量为主导,以会员为基础,提供一个精准的服务,这才是我们整个智慧零售转型最重要的一个抓手。

然后说到组织,其实我们在1月份的时候就完成了整个团队的组织调整。相当于把我们线下零售体系、线上零售体系,以及会员体系全部都合并了,成为一个大的销售体系。在我们组织下,整个是以我们销售副总裁来负责整个组织的管理,但是我们有一个独立的智慧零售项目,这个项目是由我来一起参与和跟进的。

现在我们的智慧零售团队在内部相当于覆盖了原来的体系,包括我们商品的负责人、商品研发的负责人、供应链的负责人、物流的负责人等,全部都在这个智慧零售的团队组织里。我们组织架构和我们的项目架构,有重叠的部分,但是我们每一个原有的组织体系的负责人,都在智慧零售的项目组里面扮演重要的角色。

我们已经没有传统意义上的线下的销售体系了,我们是一个大的销售体系,就是智慧零售销售体系,包括了线下门店。因为我们所有的社群是以线下门店为中心的,包括门店直播好友群运营都是以线下门店为支撑的。他们在线上的成交也是在微商城里落地的,所以对我们来讲已经没有严格意义上的线下的逻辑,它只是一个不同的入口和不同的转化端口。因此我们认为现在智慧零售改变的是人、货、场的关系,尤其是品牌跟用户之间的关系,但其实生意的本质是没有改变的,只改变了沟通的方式、效率跟场所。

快鱼接下来有哪些计划?此次的经历对于快鱼未来的数字化发展有着怎样的意义?

第一,我们还是会继续加快智慧零售的发展,全渠道、全时段的服务顾客,不断提升顾客的体验和满意度。

第二,继续强化公域的直播合作和私域社群运营,建立外部主播合作群和内部主播培训体系,成立直播基地,提升短视频等内容制作和输出能力;同时依托线下门店社群运营,有效服务顾客。

第三,持续完善商品数据分析平台,实现商品和顾客分层运营和标签有效匹配,运用柔性快反能力,快速精准满足顾客需求。

第五,希望与相同顾客的跨品类品牌,展开私域流量运营合作,更好的满足用户需求。

意外来临之时,即是危机并存之日,企业和员工相濡以沫,把握机遇,奋力自救;同时服务和贡献社会,做好当下,就有广阔未来!

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